PELAJARAN “BP ProCare”
British Petroleum sungguh sebuah perusahaan yang mempunyai etos "pelayanan kepada konsumen" yang tidak perlu diragukan lagi. Setiap saat perusahaan ini selalu mencoba untuk memberikan layanan prima. Untuk itulah perusahaan ini membentuk satu tim ad-hoc yang disebut BP ProCare.
BP ProCare menemukan kenyataan, bahwa pelanggan yang puas mencapai 79%. Suatu tingkatan yang tergolong tinggi. Namun perusahaan ini tetap ingin meningkatkan mutu layanannya. Kalau bisa memuaskan 100% pelanggan, kenapa harus puas dengan memuaskan 79% pelanggan? Untuk itu, BP ProCare menunjuk satu Tim Konsultan. Konsultan mencoba melakukan sebuah Focus Group Discussion (FGD) terhadap pelanggan yang tidak puas. FGD bemasil mengeksplorasi alasan ketidak-puasan dan tentu saja harapan-harapan mereka agar suatu ketika mereka dapat dipuaskan.Atas dasar itu, dirumuskanlah langkah-langkah strategik. Formulanya kira-kira: ketika pelanggan jatuh pada kondisi bad mood, maka perlu dilakukan sebuah intervensi berkategori good mood. Bila pelanggan merasa tidak puas karena memperoleh layanan buruk, maka pelanggan memperoleh kompensasi perbaikan layanan.
Hasilnya sungguh mencengangkan. Setelah rumusan itu dioperasikan, temyata tingkat kepuasan pelanggan justru menurun!
Hasil mengejutkan itu dievaluasi. Kesimpulannya, orang tidak selalu memberikan tanggapan positif ketika diberi perlakuan good mood tatkala mereka baru saja mengalami bad mood. Artinya, sebuah bad mood harus dinetralisasi dengan sebuah good mood yang tidak biasa-biasa saja. la butuh perlakuan yang apresiatif!
Tim Konsultan bekerja keras lagi. Kali ini melakukan FGD justru dengan pelanggan yang merasa puas. FGD mengeksplorasi mengapa pelanggan puas dan apa yang harus dilakukan agar kepuasan mereka meningkat? Berdasarkan hal itu, dirumuskan langkah strategik untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Hasilnya mencengangkan. Hanya dalam waktu 8 bulan setelah program diluncurkan, maka pelanggan yang merasa puas pun meningkat menjadi 95%! Sekarang ambil hikmahnya. Apa yang harus dilakukan buat meningkatkan kinerja KKMB. Apakah merujuk pada KKMB bahagia atau KKMB tidak bahagia?
POSTUR KKMB
Ada tiga golongan ‘kepribadian’ KKMB, yaitu:
- Wirausahawan. Mereka memiliki kecakapan kepemimpinan dan bisnis yang baik. Mereka dapat mendorong maupun mengelola bisnis. KKMB mereka pandang sebagai asset untuk memperoleh kesempatan bisnis, yang tidak mungkin diperolehnya jika mereka bukan seorang KKMB. Pandangan seperti itu sudah menjadi ‘visinya’ ketika mereka mendaftar menjadi seorang KKMB. Jumlah mereka..?2,5% kah?
- Aktivis. Mereka memiliki kecakapan untuk menggerakkan masyarakat. Orientasi mereka adalah pengembangan masyarakat, pemberdayaan masyarakat. Bisnis dipandang sebagai sebuah titik masuk untuk melakukan proses pemberdayaan masyarakat. Mereka memiliki kecakapan kepemimpinan yang baik, tapi tidak selalu memiliki kecerdasan wirausaha yang baik. Jika mereka memiliki kecakapan wirausaha, mereka akan menjadi motor kewirausahaan-sosial yang tangguh. Jumlah mereka….? 10% kah??
- Pegawai. Mereka berjiwa pekerja. Siap bekerja keras. Tapi kurang punya inisiatif dan kurang kreatif. Mungkin saja menjadi KKMB dijadikannya sebagai sebuah ‘batu loncatan’ untuk mendekatkan akses pada bidang pekerjaan yang memberikan job-security yang lebih baik. Ia hanya siap untuk menjadi pegawai upahan. Jumlah mereka..? 65% kah?
Tentu saja ada KKMB yang memiliki ‘kepribadian’ gabungan dari dua atau tiga jenis di atas.Dalam praktek kerja, kelompok pertama dan kedualah yang akan bertahan. Sedangkan kelompok ketiga cenderung gagal untuk memperoleh nilai manfaat yang setara dengan ‘opportunity-cost’-nya. Kalau bergerak, mereka akan merasa ‘rugi’, tapi kalau tidak bergerak akan ‘malu hati’. Karena itu, kelompok ketiga hanya akan melakukan kegiatan yang bersifat koordinatif saja.Secara nasional, sekitar 25% KKMB mampu merealisasikan pengajuan proposal, dan sekitar 20% KKMB yang berhasil mencapai akad kredit dan/atau menjalin kemitraan bisnis.
Sangat boleh jadi, yang berhasil itu adalah KKMB yang memiliki karakteristik seorang wirausahawan atau seorang aktivis. Kelompok ketiga tidak memperoleh dorongan energi yang cukup untuk melakukan kegiatan layanan KKMB.
ARAH PEMBERDAYAAN KKMB
Belajar dari BP ProCare, maka arah pemberdayaan KKMB yang apresiatif itu hendaknya mengacu pada KKMB-KKMB yang berprestasi. Prinsip dasarnya adalah bagaimana memberikan insentif lebih tinggi kepada KKMB yang berhasil dan bukan berangkat dari motif untuk mengangkat KKMB yang tertinggal. Jika berangkat dari motif yang kedua, maka akan mereduksi daya-juang KKMB berprestasi. Secara agregat, peningkatan kinerja KKMB yang tertinggal lazimnya akan lebih kecil dibanding dengan penurunan kinerja KKMB berprestasi.
Pemberdayaan Bisnis KKMB Berprestasi
KKMB berprestasi pada umumnya bertindak juga sebagai pelaku bisnis. Ia bertindak sebagai pelaku pemasaran atau chanelling bisnis masyarakat binaannya.KKMB seperti ini perlu memperoleh insentif yang patut, dengan cara mendorong kegiatan bisnisnya mencapai skala yang ekonomik. Mereka didorong untuk menjadi lokomotif bagi bisnis masyarakat, dan sekaligus menjadi ‘pusat’ bagi terbentuknya cluster bisnis yang berbasis pada kewirausahaan-sosial.
Seorang KKMB, katakanlah, berhasil melakukan chanelling pemasaran produk ikan olahan, seperti ikan asin dan sejenisnya. Ia berhasil menembus pasar, dan dalam jangka pendek mampu bersaing.Itu sebuah kinerja yang amat bagus. Pertanyaannya, apakah dalam jangka panjang bisnisnya akan berkelanjutan? Apakah ia mampu bersaing dengan pesaingnya yang memiliki prasarana cold-storage, sementara ia tidak memiliki prasarana penyimpanan yang baik?
Jika ia bermimpi untuk mencapai posisi seperti pelaku bisnis di Lawang Seketeng dan Cengkareng, maka ia juga harus punya prasarana seperti yang dimiliki oleh pesainnya. Jika tidak, maka dalam jangka panjang, ia hanya akan menjadi ‘pelayan’ bagi pebisnis di Lawang Seketeng dan Cengkareng; dan dengan demikian ia tidak akan memiliki kemampuan yang stabil untuk menjadi ‘pemasar’ bagi produk-produk nelayan.
Kenapa perlu hadir pebisnis seperti KKMB? Karena, pebisnis di Lawang Seketeng dan Cengkareng adalah wirausahawan individual. Fungsi tujuannya adalah murni memaksimumkan keuntungan. Setiap saat akan bersiasat agar ia dapat membeli pasokan dengan harga yang minimal. Ia tidak akan membiarkan nelayan menjadi berdaya, tapi akan memelihara agar nelayan tidak mati.
Sementara itu, KKMB adalah pebisnis dengan mazhab wirausaha-sosial. Akan ia kembalikan sebagian keuntungannya untuk pembinaan nelayan. Atau ia akan beli produk-produk itu dengan harga yang lebih manusiawi.Dengan kata lain, bisnis pasar bebas bekerja atas dasar penindasan. Sedangkan wirausahawan sosial bekerja atas dasar saling menghidupkan dan saling membesarkan.
Anda berhak memilih akan bekerja dengan siapa? (Dalam dunia nyata, sungguh bukan urusan gampang untuk mengajak nelayan dan pelaku bisnsi di pesisir untuk terlibat dalam jaringan bisnis ‘wirausaha-sosial’, karena mereka sudah masuk dalam ‘zona nyaman’ bisnis yang konvensional.
Pendidikan Fasilitator Wirausaha Sosial
KKMB pada dasarnya merupakan seorang fasilitator dan motivator bisnis. Pelaku bisnis masyarakat bukan cuma didorong untuk meningkatkan skala usaha dirinya saja, melainkan mampu membangun cluster pelaku bisnis sejenis.Misalkan pasar masih mampu menyerap produk sebanyak 100 unit, sedangkan kapasitas produksi pebisnis baru 10 unit, maka ada kesempatan untuk meningkatkan kapasitas produksi dari 10 menjadi 100 unit. Peningkatan produksi itu, bukan cuma dicapai dengan meningkatkan kapasitas produksinya sendiri, melainkan mengajak rekan-rekan sejawatnya untuk terlibat dalam proses produksi. Katakanlah dirinya meningkatkan kapasitas produksi dari 10 menjadi 20, sementara yang 80 disebarkan kepada cluster bisnis sejenis. Itu adalah salah satu dasar bagi wirausaha-sosial. Untuk mencapai kinerja ekonomi yang sama, dihasilkan dampak sosial (positif) yang lebih besar. Dalam bahasa ekonomi dikatakan, menghasilkan multiplier effect yang lebih besar.
Pemetaan Potensi Bisnis Masyarakat
Memetakan potensi bisnis masyarakat bukan perkara mudah. Ia butuh biaya yang tinggi. Dan sungguh tidak adil jika biaya itu harus menjadi bagian dari pengeluaran KKMB. Karena itu, Satgasda KKMB Provinsi Aceh hendaknya memfasilitasi hal tersebut.Lakukanlah kegiatan pemetaan. Mekanismenya bisa kontraktual maupun swakelola. Tapi libatkanlah KKMB di setiap lokasi untuk menjadi salah satu enumeratornya.
Dengan cara itu, KKMB akan memperoleh gambaran obyektif tentang potensi bisnis di wilayahnya. Pada saat yang sama, kegiatan pemetaan itu sendiri akan menjadi media konkret bagi KKMB untuk berinteraksi dengan masyarakat-mitranya.
Perbaiki Proses Seleksi dan Pelatihan
Jika Satgasda Aceh berniat untuk menambah jumlah KKMB, maka perlu dilakukan proses seleksinya. Seleksi secara sadar memilih calon-calon KKMB yang potensial menjadi seorang wirausahawan-sosial. Seorang yang punya bakat bisnis pun, jika cara berbisnisnya itu sangat selfish (hanya berfungsi tujuan untuk memaksimumkan keuntungan, seperti yang ditunjukkan oleh pelaku bisnis di pasar bebas sana), juga tidak perlu dipilih menjadi seorang KKMB.Seorang tipe ‘pegawai’ tidak perlu diangkat menjadi KKMB. Biarlah tipe pegawai itu untuk memasuki lapangan kerja mana pun, jadi PNS maupun pegawai swasta. Tapi tidak cocok untuk menjadi KKMB. Kasihan jika tipe seperti itu dipaksa untuk bekerja menjadi seorang KKMB.
Pelatihan KKMB pun tidak cukup hanya berupa pelatihan teknis (seperti yang diperolehnya selama ini). Pelatihan seperti itu mampu memberikan kecakapan teknis untuk menjadi seorang account officer. Tapi belum cukup untuk menjadikan mereka seorang wirausahawan-sosial. Menjadi petarung yang siap bekerja sebagai wirausahawan.
GAJI BUAT KKMB
Ini pertanyaan yang nyaris selalu muncul ke KKMB Center Aceh. Tolong diperjuangkan, agar KKMB memperoleh gaji bulanan, tidak usah 12 bulan dalam setahun, tapi ada beberap bulan yang mereka dapat menerima gaji. Ada juga yang mengusulkan agar KKMB diprioritaskan untuk diterima sebagai PNS pada saat penerimaan PNS. Belajar dari pengamatan terhadap perkembangan KKMB di DKP serta ‘site manager’ di Departemen Pertanian, maka harus kita katakan bahwa gaji itu bukan merupakan faktor utama pembangkit kinerja. Bahkan gaji telah mendorong para ‘site manager’ itu sebagai seorang ‘pegawai’. Proporsi tipe ‘wirausahawan’ dan ‘aktivis’ pada ‘site manager’ (yang memperoleh gaji selama 10 bulan dalam setahun) ternyata jauh di bawah proporsi yang dijumpai pada komunitas KKMB. Bahkan mereka cenderung berperilaku sebagai ‘orang upahan’, meski pada saat perekrutan sudah dijelaskan bahwa mereka adalah aktivis pemberdayaan masyarakat petani kakao.
Dengan kenyataan seperti itu, apakah gaji buat KKMB menjadi tidak perlu? Kita tidak ingin mengatakan tidak perlu. Kita hanya ingin menekankan, jika gaji itu diberikan kepada KKMB, maka itu sama sekali tidak akan menjadi motivating factor bagi KKMB. Bahkan perlakuan itu jika diberikan secara tidak bijaksana, justru akan merongrong kinerja KKMB secara agregat, seperti halnya yang dialami oleh ‘site manager’. Gaji hanya baik buat lebih memanusiawikan KKMB. Dengan memperoleh gaji, maka tampak sebuah perlakuan yang lebih manusiawi. Hanya itu.
PERAN KKMB
Masa Lalu
Secara konsep aslinya, KKMB dibayangkan akan menjadi seorang account officer yang bekerja melekat dengan masyarakat. Karena itu, ia dilatih khusus. Ia diberi pengetahuan dan keterampilan untuk menjadi seorang account officer. KKMB Aceh memandang modus itu ‘berbahaya’. Karena tidak sembarang orang bisa bertahan menjadi seorang AO tanpa bayaran. Upahnya hanya mengandalkan komisi dari kredit yang dicairkan sebesar 2,5% dari pagu kredit. Jika ia berhasil menyalurkan kredit setahun 50 juta, maka komisi yang akan diperolehnya adalah 1 juta rupiah (dalam setahun). Itu tidak pernah bisa menjadi kompensasi atas opportunity cost yang telah dikeluarkannya selama setahun.
Kami melihat, KKMB harus punya kecakapan lain. Kecakapan itu adalah kewirausahaan-sosial dan fasilitasi pemberdayaan masyarakat. Keyakinan itu, tentu saja, didorong dengan pengalaman empirik: (i) pemahaman kami terhadap ‘KKMB’ yang telah eksis sebelumnya, yaitu BDSP di lingkungan Kementrian Koperasi; dan (ii) Kinerja aktivis (mitra) binaan KEHATI. Dalam dua komunitas besar itu dapat ditarik hikmah, bahwa aktivis yang berhasil menunjukkan kinerja yang baik adalah yang memiliki jiwa kewirausahaan-sosial yang tinggi. Mereka juga memiliki keterampilan sebagai faslitator pemberdayaan masyarakat.
Atas dasar keyakinan itu, maka KKMB Aceh berkonsentrasi untuk mensosialisasikan kecakapan kewirausahaan-sosial dan fasilitasi pemberdayaan masyarakat. Kegiatan itu dicangkokkan dalam setiap kegiatan pertemuan yang difasilitasi oleh BI dan Satgasda. Tidak pernah ada pelatihan yang khusus diselenggarakan untuk mengintroduksikan soal kewirausahaan sosial dan fasilitasi pemberdayaan masyarakat secara paripurna.
Kegiatan itu sulit dibilang efektif. Tapi dari perjalanan KKMB selama ini, diperoleh hasil yang mirip dengan pengalaman BDSP, KEHATI, maupun ‘site manager’ (Deptan). Kewiraushaan-sosial dan fasilitasi pemberdayaan masyarakat merupakan kompetensi strategik yang perlu dimiliki oleh seorang KKMB.
Masa Akan Datang
Pada masa yang akan datang, KKMB Center akan lebih strategik apabila mampu mengawal realisasi:
· Pemberian insentif kepada KKMB yang berhasil, dengan cara membangun cluster bisnis yang rasional.
· Pelatihan fasilitator wirausahawan sosial.
· Pemetaan potensi bisnis.
· Perekrutan yang lebih selektif.
Keempat gagasan itu hendaknya diadopsi menjadi program Satgasda KKMB Provinsi Aceh.
Organisasi
Bidang organisasi nyaris tidak tersentuh.KKMB Centre Aceh dibentuk kemudian melayang-layang di udara.Praktis gagal membangun tatakelola ogranisasi yang baik. Adalah benar,KKMB sama sekali berbeda dengan asosiasi-asosiasi bisnis lainnya. Mereka punya energi internal untuk membangun organisasi. KKMB lebih bersifat ‘organisasi binaan’. Ia tidak punya kekuatan, misalnya, untuk mengadakan pulsa agar bisa berkomunikasi dengan baik dengan konstituennya.
Ke depan, organisasi ini bisa mengandalkan ruang maya. Website khusus KKMB akan memberikan kebanggaan bagi KKMB, dan bisa menjadi sarana komunikasi yang baik. Saya optimis, sekitar 60% KKMB adalah pengakses internet. Jadi website KKMB bisa menjadi sarana yang efektif.
PENUTUP
Langkah yang apresiatif adalah belajar dari keberhasilan KKMB sukses. Kesuksesan itu ditularkan kepada lainnya. Dan KKMB yang sukses adalah mereka yang memiliki kompetensi wirausaha-sosial dan fasilitasi pemberdayaan masyarakat. Dua faktor itu yang menjadi energi utama penggerak KKMB.
"Intisari Materi Bapak Djuhendi Tadjuddin Ketua Assosiasi Nasional KKMB Kementrian Kelautan dan Perikanan RI pada acara Temu Nasional KKMB di Jakarta".
